Fersa.

Fersa Bearings, un gran fabricante de rodamientos quería diseñar un buje para vehículos que, gracias a una serie de sensores, ofrecieran un valor diferencial en el mercado y para ello se apoyó en IDDI. Adicionalmente surgió la reflexión sobre la viabilidad de poder crear un nuevo modelo de comercialización gracias al cual, en lugar de vender el producto -pago directo por la venta del buje-, pudieran “servitizarlo” de alguna manera con el pago por un servicio ofrecido por el buje.

El equipo de IDDI planteó a re_evolución digital el reto de encontrar y analizar la viabilidad de ese posible modelo de negocio. Para el resultado final había que tener en cuenta dos líneas muy importantes, por un lado, tratar de encontrar un modelo de negocio viable basado en la «servitización» del buje y por otro detectar qué capacidades tendría que desarrollar FERSA, cambiando por tanto su modelo de operaciones, personal, de capacidades profesionales, etc. para tratar de crear ese modelo de negocio.

Se utilizó una combinación de la metodología Job to be done para detectar y definir la propuesta de valor, el Business Model Canvas (BMC) para diseñar el modelo de negocio y una adaptación a este entorno del tradicional DAFO para poder determinar la capacidad de FERSA para poder implantarlo.

El resultado de este análisis y de la posterior reflexión con el cliente, es que era mejor no seguir por esa línea porque el triángulo coste-oportunidad-incertidumbre no era lo suficientemente atractivo.

Parar o repensar iniciativas de manera temprana es algo muy habitual en los modelos de gestión -estratégicos y tácticos- que habitualmente se asocian a la transformación digital. Las metodologías o filosofías agile/lean se basan en estar permanentemente midiendo, evaluando y replanteando para poder detectar de manera temprana los errores de concepto/ejecución y así reducir la incertidumbre, el tiempo y el dinero invertidos en esas líneas erróneas.